企业与数学模型--强烈要求加精
企业信息化战略制定方法论[推荐]主讲人：陶勇 博士
中国企业CEO/CIO信息化战略规划论坛
时间：2003年12月6日上午8时30分
地点：浙江大学
陶勇 企业管理及信息化战略专家
SDR战略管理咨询公司首席执行官。美国斯坦福大学（STANFORD）大学管理学博士。曾任美国NAVIGANT CONSULTING INC.大中华地区董事总经理，美国战略决策集团（STRATEGIC DECISIONS GROUP）亚太区副总裁。
陶博士在电信、金融、IT、汽车等行业拥有十余年战略管理和信息化咨询经验。以“决策的不确定性及风险”为核心管理理念，通过应用多种先进的科学方法和模型，主持过多个跨国公司重大管理咨询和信息化咨询项目，并均取得极大成功。曾经为上海通用、中国电信等国内数十家大中型企业开展战略咨询、营销咨询、信息化战略咨询等方面的咨询工作，是国内著名的信息化战略规划方法专家，也是西方信息化战略规划方法的传承者和推广者。
战略方法论可以分解成三大部分。有人会问，讲信息化战略制定，怎么把决策和战略制定都拿出来讲。这是由于决策、战略、信息化战略都是需要做出决策，两种战略在决策的角度上看没有太多的不同。同样，在决策的过程中，最大的难点就是决策过程的不确定性，任何事物都是确定的话，那么这种决策就变得简单。但是，社会、市场、竞争的复杂性要求我们必须关注决策的难点。只有关注了难点和核心，才有可能保证决策的质量是好的。战略制定过程的方法论与信息化战略制定过程的方法论相差不大，只是由于有IT方面的内容，为此，我们先讨论战略制定的方法，最后再讨论信息化战略制定过程的特殊性。这样，就可以看到整体和区别。
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战略决策
信息化项目的失败比率很高。失败的原因一半出在决策、一半出在战略，主要是这两个部分。要避免失败或减少风险，可以请咨询公司帮你作出一个信息化战略，但是一定要记住，最后的决策还是要由企业的总经理来做。这就是说，如何从战略咨询的过程中选择出一个比较适合于自己企业的决策，只能够由公司的管理层最后作出，当然问题也需要自己解决。
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要了解战略的制定过程，首先需要把一个企业的价值创造过程回顾一下。一个企业的价值创造过程首先是确定战略议题。很多老总对信息化的理解不一样，曾经有个公司的老总，他说："信息化有什么重要性，问题不是很大啊。我的计算机坏了两个星期，但是对工作也没有什么影响嘛。"我对他说："你是感觉不到影响，但是你的基层员工却为此忙活了两个星期，而中层员工更忙活了三个星期。所以说，他站的角度不一样，看问题的观点也不一样，得到的结论也会不一样。
另外就是公司的总体战略的确定，我把信息化战略放在下一个层次。原因很简单，你开始的时候上面的企业战略没有澄清，就会发现做了一半的信息化战略做不下去了，在此时你只能够回过头来重新确立战略。通常可以这样说，你的信息化战略最好是等公司的大战略做完了再开始，否则作信息化战略的时候缺少了根基。所以，信息化战略一定是放在你的重大的企业运营的内容决定之后再做。
当然，这种做法可能有时候不太现实，有时候你还必须在缺乏依据的情况下来做信息化战略，那么这样就产生了一个问题？你如何知道你的IT战略是满足企业战略的呢？相信没有人不会对这样的IT战略心存疑虑，这并不要紧，你此时只需要记住，此时并不需要制定一个完整IT战略，这个战略只是解决那些需要急需解决的若干问题。还有另外一种方式，企业战略与信息化战略同时来做，这个过程是要实现两种不同层级之间的战略相互融合。
企业战略的多种层次（信息化战略）
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战略是个什么样的东西。大家一听到战略、一听到信息化就头疼，因为太抽象了。实际上在座的每位企业领导都是这方面的专家。简单说，一个战略就是一系列重大决策的组合。组合里有很多讲究，决策过程需要考虑许多重大维度，在每个维度上都需要做出重大选择，由此，组成了一个整体的决策过程，但拿出每个来不一定是最优秀的。怎样理解决策的维度呢？一个战略规划，不管是信息化战略、人力资源战略还是市场营销战略，这些内容就是几个重大维度，它的决策就是重大维度的决策。
公司的精力和资源，包括老总的精力和资源的分布是很重要的。每个人的管理跨度因该放在5至10个跨度是比较合适的，管理跨度太少，老总觉得管理不过瘾，管理跨度太大老总又管不过来。国外的心理学家作了这个方面的研究，研究的结论就是5至10个跨度最为合适。因此，企业的重大维度的决策跨度不应超过这个指标。
如何竞争？大家都应该非常熟悉，我把信息化战略放在这里，它是支撑我们如何竞争的核心内容。最后是带来什么价值，这是作出的结果。这一部分有很多的不同，最大的难点是不确定性，很大的问题是需要信息化的巨大支持。我们给国内一些企业作比较重大的几个战略决策和规划以及接下来的流程变革等，做了之后他没有一个IT系统把它的营运情况收集上来，这在变革和战略的实施上就不够了，它推行的可行性就大打折扣。有些大型公司，它的信息需要在一个星期之内把各个地市公司的信息收集到省公司来，再需要两个星期把各个省的信息收集到总公司来。这样一来，它的实时性就很差，没有办法考核、也没有办法掌控各个分支机构的运作。这产生了企业战略执行能力的疑虑，怎样打消这种疑虑，只有使用信息系统，才能够解决执行力度不够的问题，所以信息化在最后这一部分有非常重要的支撑作用。
从个人的角度来说，你的决策主体非常清楚，但是从公司的角度来说，就不是非常清晰了。所以必须要将决策的主体先弄清楚，在决策主体确定之后，一个决策过程就这么三大内容。有了这三大内容，你的决策才可以称其为决策。
搞清战略目标和步骤
决策过程是很难的，首先你不清楚决策者想要什么，作为一个战略规划小组的负责人，你一定要搞清楚老总到底想要什么？不澄清这个东西，很难为组织和公司提供战略决策依据。凡是与重大战略有关系的内容，都必须先搞清这个问题。一定要把它的价值搞清楚，不要急着在短时间内启动信息化。
一旦决策制定出来，你先要确定信息化过程中，是先统一底层的信息化内容，还是先做应用层的应用，如果作应用层的应用，还要考虑是先作营销、供应链、库存、物流还是其他？在你制定出决策的情况下没有选择，只有一条路可以走，那么你就可以按照所制定的路线行走下去。
人作决策的时候有个特点，能够避免决策就避免决策，是因为它的结果是不确定的。如果结果是确定的，决策就很容易做了。这个不确定性，给人们带来了非常大的困扰。对不确定性如何分析，如何把他与我们的决策结合起来？
决策的难度
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还有其他方面内容，导致了企业决策的难度。一个是决策本身就是一个复杂的议题，比如奥运的决策。另一个难度就是组织机构很复杂。要么找不到决策人；要么决策者很多，如何达成共识？很多公司的战略没有作好，不在于他没有新的点子。我们中国丰富的文化，你的所有点子都可以在《孙子兵法》中找到影子，没有什么新的东西。所以你的最大能耐就是把你的决策告诉你的老总，让他相信这个决策就是现在对公司而言最好的决策。很多公司的问题出在新点子太多，没有能力达成共识。这么多的点子一点用处都没有，只能导致公司步调不一致，如果再涉及到人的因素的话，这个决策就更难了。我听说浙江的民营企比较多，民营企业的决策会稍微简单一点，但是大型的国有企业就复杂的多了。
我们的决策者往往在不同时间上需要分时控制。作决策的时候是一种缓慢的状态，决策作完之后执行时又要多快好省。作决策时需要的技能与运营上需要的技能是相互矛盾的。从运营的地方提拔到作决策的地方人，原来的习惯很可能对你产生反作用。运营要注重细节，但作决策需要把精力放到重要的议题上。在运营的时候，上市公司都是一个月一个月的提交各种业绩分析报告，但是作战略的时候肯定至少要一年半载，石油行业一个战略的执行过程是漫长的，它的战略执行是以十年来计算的。但在IT行业，它的战略能够执行三年已经很不错了，三年之后，这个战略就很难继续执行了，这个行业的变化实在太快。
不确定下的战略选择
不确定性的事务是普遍的，对于不确定性的事务，在执行过程时，你明确知道有不确定性也得去执行。举例，你要做营销，或者是采用电话交谈，或者采用面谈，你觉得你的成功率有多大？5％就非常不错了。此时，你明知道这里有不确定性，也得硬着头皮去做，这要求你在执行的过程中，必须假定下一个要去拜访的客户肯定是成功的，否则你的执行力度就不够了。所以，你在作战略规划的时候，执行力度的问题千万不要忽略。
一旦新方案确定了，执行的时候不要一会儿试这个，一会儿试那个。如果时间紧急哪怕是错的，也要照着作下去。但是在决策的时候一定要考虑到位，要尽可能把战略方向确定清楚，你把战略决策定了之后，就是要和其他企业拼效率了，波导正是决策确定之后，拼抢效率而获得成功的最好案例。实际上，价值高的企业真正的业绩来源于他的重大的决策的选择，所以战略决策是非常重要的，这种决策思维在信息化战略的制定中也要有才可以制定出好的决策。
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还有一个现象，就是拥护鼓吹和质询对抗的过程。老总让你作决策的时候，你只给他一个选择，他的选择很少，或者他相信你的选择就是正确的。这样的过程出现的问题是，如果你给他2、3个选择，结果会好一点，如果你只给他一个选择，你可能把他的选择事先筛选掉了。你为了说服他，只给他一个方案，但是此时他反而难以决策。你如何知道你推荐的方案是最好的？你推荐一个方案的时候已经过多地加入了你个人的偏见。你把一个决策从开始让你作分析、准备到你结束时会发现如果你同时作好几个要快多了。你在上面讲，底下几个老总都在找你的漏洞。这个现象不是中国的企业独有的，全世界都是这样。我给你推荐一个方案，你就相信我的是权威的，其实不是的。这些难点与大家在作信息化战略时的思考过程完全一样的，没有什么区别。
决策首先很重要，但决策又很难。我们首先需要知道什么是好的决策，因此这种事情很难判断。不管你请谁作，不知道什么是好的时候就很麻烦。决策与运营不同的地方是，你没有办法等它出来之后再判断是好是坏。再者你等判断出坏了再找CEO、CIO就晚了。把一个决策在你要决策的点上确定什么是好的，是很难的一件事。
你的决策是不是领导要你回答的问题？人往往有个通病，他对自己懂得的东西就会做得很多，但是领导要你作的却是另外一件事。此外你为了揽权，把它的范围扩大了，这是一个非常大的毛病，中国的企业和国际上的企业都有这个问题，就是决策的界限没有划清楚。信息系统运作过程中同样存在范围界定的问题，这是一个企业信息化通病。此外，在渠道建设上，在你的渠道体系还没有搞定的时候，作其他部分是不可能的、也没有道理。框架是需要解决的一个很重要的部分。此外要有创造性，你的创造在于说服大家把我们最好的方案拿出来。
另外一个就是信息，我们所听到的信息都是历史的。你所听到的关于事实的判断对于我们的决策是有一部分的作用，但是你要把你的判断拿出来。因为对数据而言，真正有用的数据都已经成为了历史。利用这些历史数据来判断未来，即便现在的年增长是4%，你即便使用许多数学模型，也不可能说五年后我的收入肯定增长了5％，如果这样你的成功概率肯定是零。
所以决策的过程也是价值的取舍的过程，老总也很难，他们也会受到多种不同的干扰，所以能够看到，他们一会儿要市场份额，一会儿要利润。价值取舍不是我们来作的，而是老总来做出的最终决定。所以，一旦价值取舍确定之后，必须要有合乎逻辑的正确推论，这显然很重要。最终是付诸决策行动的决心，这是真正的试金石。这个框架大家可以试一试，对个人的决策也是适用的。当然信息化战略的制定过程也是非常有用的。
http://industry.ccidnet.com/pub/attachment/2003/12/265303.gif 决策的好坏不能够以成败论英雄，一个战略要想成功需要花费时间，你只给他1年时间，那么这个决策根本来不及做好战略铺垫就结束了，此时你说它不好，没有几个人会服气。所以要判断好坏，要用决策作出时刻的特征来判断它的好坏。
再有，如何克服前面所说的难点，方法是有的，但是不表明很容易。在很多大公司，由于规模大而产生一个现象--决策者与实施者分离。老总要决策，但是没有时间收集信息。底下可能有为决策提供依据的小组，它有时间、经验和能力收集到决策的依据，但是它没有权威，所以要把这个结合起来。我们要界定这个事情，界定的时候有这几个重要内容：谁来加入你的团队，这几个人所作出决策就不可能很容易被推翻，否则就是你没有找对人。此外，你不要老是什么事都把老总找过来，如果你要老找老总，他的时间就会变成你的制约因素。如果有一个专门的总经理助理之类的人，他的影响力足够大，你找他就可以把事情定下来了，那找他加入到小组中就可以了。要从经济的角度考虑你的问题，这是第一个要求。
战略制定过程的组织构造
国内现有信息化战略制订过程中，必须要注意在小组中要引入何种层级的人物就够了，老总不需要直接参与到细节过程中，但是必须要有一个有很强影响力的人员参与，我看过几个企业在作信息化战略过程中，都没有选对关键人，这造成了什么？方案需要不断的推倒从来，这就是信息化战略过程中组织的无效所带来的难点。
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决策者与项目组要有沟通，在什么时点上沟通也是有讲究的。我们称之为对话决策过程。因为为了解决前面的决策和知识分离的矛盾，我们把他分为两张图，首先搞清框架。项目组把方案交给你，你先考虑一下这是不是他要解决的问题。还有一个就是你的方案，方案很重要，但是方案重要，它不是让你分析成千上万的方案。我的经验法则是5正负2，也就是说3至7个就足够了。有个心理学的研究，人的脑子里装7个差不多了。重大的决策有7个不同的方案已经是相当多了。方案的多少，与你项目组的工作量关系太密切了，因为你对每个方案要尽量有一个严格的分析，方案多了，工作量就大了。方案出来后要与你的老总研究一下。比如说老总要作购并等等，这些都是很保密的，你要作这个单元的话，他可能会告诉你先不要做这个事业部，先做那个事业部，这些都是确认的重要原因。做完这几步后，再分析比较这个方案与其他方案相比的好处和风险。不可能没有风险，竞争方案肯定有它的优势和风险。接下来就是领导层的决策。
战略制定工具
制定战略的工具有很多。今天，我会挑选2至3个向大家介绍。这是我认为对中国企业有帮助的战略制定方法。方法论中的分析基础这个部分先做个介绍。什么是分析的基础框架？现在的社会信息量太大，我们没有办法把所有的信息都拿来分析。所以我们的框架是过滤信息的过滤器。从另一角度来看是我们思想的默默无闻的塑造者。背后支撑你的框架与一个人的精力是非常有关的。如果将框架作个比喻就是一个老式的照相机。首先要选站在什么地方照，然后选择是广角、特写还是其他。往往有这么几种情况：第一种对一个决策者来说范围太广，太庞杂复杂，难以决断；第二种是特写性的镜头，要做的比较远，但你放大的太大了，会造成你的盲点；第三种是适中的。我们要选择决策过程的信息，必须要选择哪些比较有重大意义的部分信息，而不是全部，否则我们的工作量将会很大。
那么一个决策框架包括哪些内容？
先请大家看一下这篇报道："在广场上，有个人看到警察追三个人，他有个拐杖，他看到歹徒跑过来，然后他将歹徒击到在地，他转身跑了。很显然，他的角度是1、警察抓坏人时自己应该作什么；2、要帮助警察；3、要当一个无名英雄"。他的假设是这样一些。我们看到这是非常现实的一个实际情况。剩下的文章是歹徒受伤了，被送到了医院。"歹徒在电视台里说到，没想到这个电视剧拍摄的如此认真，昨晚，把我都打晕在地了……"看到这里，你会发现你原来的框架产生了很大的转变。框架是什么？是在人脑海里的一种知识。所以我们提出问题的角度一定要多提出几个。你真正的创造力就在这个地方，在这些地方产生的才是真正的对企业有长久影响里的东西。是你不断地调整你的框架来解决问题。看完了这个小故事应当思索这样的问题，在信息化战略制订过程中，我们怎样才能够跳出框架的制约呢？
跳出制约的框架可能会采用一些方式，大家所熟知的头脑风暴就是其中之一。但是头脑风暴也好、老总在与许多人交流也好，谈出来的内容你怎么办，他们一会聊新疆的畜牧业，一会儿聊杭州的丝绸业，一会儿聊渠道体系建设的信息化需要，一会聊制造工厂的信息化需要，你对这些聊出来的内容怎么办？
不管这些东西是什么，前提是每个判断都是有主语谓语宾语的。你要说出一个完整的句子来。你让他列一个议题，他说"竞争"，你要让他说清楚，谁的竞争，他最怕的是什么样的竞争，他说渠道信息化建设，你要让她说清楚，建设哪些方面的内容，他们认为哪些方面最另他担忧，最希望通过信息化来解决等等诸如此类的事情，这些聊出来的内容一定要剥离清楚。
在这个基础上，我把它分成三大类：1、决策。老总老是在担心，别人这么作，我们怎么办？2、不确定性。3、目标价值。老总一会儿想着要作信息化建设的战略，战略对企业很重要；一会儿又想着迅速加速渠道信息化的建设。这个取舍要很清晰地剥离出来。
任何一项战略不是纸上谈兵，它必须要求有可操作性。这里面同样有不确定性，比如说竞争对手的决策，对你来说是不确定的。再比如，大家所处的一些行业是有监管的，如电信、医药等。别人要监管你，你可以影响他，但是不能左右他。因此我们所作的决策都是我们说了就可以做的。无论多大的企业，如果想影响监管，想左右政策，那么这样的决策就有问题。
在信息化战略制定的过程中，往往可以看到许多人试图去左右现实的业务流程合组织的变化，但是，可以看到几乎会遇到强力的挑战，此时无论是否企业的老总想推动，但是其它的中高层并不想推动，你怎么办，显然没有办法，没有人支持你的战略，那么这样的战略只能够被抛弃。所以一个战略或信息化战略制订过程中的决策判断非常重要，如果假设或条件出现了错误那么得到的结论就有问题。
信息化战略一定要以企业战略来驱动
信息化战略一定要以企业战略来驱动，如果以杂乱无章的信息系统项目来驱动就不行。你可以启动大批量的、各种类型信息系统项目，但是用它做什么？你并不明确，也缺乏系统性，所以没有用。拿市场调查来说，在你作决策前，你可以作大量的市场调查，中国的市场调查公司已经很多，但是有质量的调查公司并不太多，调查只是一个概率性的统计结果，但是，不同的调查公司可能会得到不同的调查结论。这还不重要，更加重要的是，这些数据已经成为历史，他几乎不能够反映出未来的情况，那么此时你用这种数据作参考和依据，你的战略一定会失去方向。所以，你要做信息化战略，不仅仅需要信息和数据，更重要的是决策过程，你必须提出自己的方案。
说明：开始介绍信息化战略制定工具，一共有30页，无法速记出来。
http://industry.ccidnet.com/pub/attachment/2003/12/265305.gif 我们平时遇到的比较难的企业或信息化战略决策都是离散型的，连续型的也有。一般来说，你要想解决一个效率的问题可以用一个优化的方法。但是我们这里所说的决策与那个不同，它的跨度非常大，不可能用连续的变量刻划。首先，你要把这次要作的战略决策的焦点拿出来，这些焦点中肯定是有公司的许多既定战略决策，而中间的内容就很多，我们实际上是要把每个维度放在一起。在每个决策维度之下你应该有多种选择，如果没有选择就不用列在那儿了。列出来之后，这张表下面的东西就是你的决策空间了。我建议我们不要一个一个地决策。你列出每一个之后，得找一些大的思路。我说过的5正负2，这是一个经验法则。5正负2是如何出来的。有几点大家可以参考。我一般要考验某个公司的管理人员，第一个可能的方案就是：如果我们的战略不作任何改变的话，你现在跑在哪个地方先描述出来。往往就这么一个问题都会很难回答。至少说明战略首先不一致。第二在宣传的时候没有到位，大家没有真正认识宣传的怎么样了。第三个可能的战略就是：你最怕谁，可能的竞争对手是谁。你现在是主导运营商，国际上又有哪些主导运营商，你可以作参考。接下来就是创新了。有了不同思路之后，你可以考虑一下，你把一个方案的目标客户群确定后，后面基本该如何去作都可以配套起来了。你的战略性的选择在于哪几个主战场。你的能耐在于你分析了其中的几个，还说服了你自己和你的领导层，这是真正难以做到的。这基本上涵盖了你的决策空间和备选方案。
每个方案要想成立都有它成立的理由。如果用定性的方式可以把某些方案排除掉，你就马上排除它。最后剩下的方案，对每个进行分析之前你一定要确认，你决定不了它的好坏，它的风险和价值你是无法确定的。还有一个要求，如果这方案可能是你推荐的方案的话，真正让被推荐的企业用你的方案的2至3个原因是什么。为什么要2至3个理由？如果要你作一个决策，提出了10条理由。10条理由连记都记不住，更别说用它了。况且如果10条理由都不是好理由那么更糟糕。超过3条理由，后面的理由的冲击力就小了，太分散了，不集中。说明你的方案本身吸引力就不高，因为你要用若干条理由来堆积它。
战略制定过程中的定量与定性
我们东方人特别是中国人脑子动得很快，所以我把这些经常在讨论会上可以遇到的一些术语拿出来供大家参考。这里都是在与企业探讨问题时常见得一些术语："违背公司政策、高层管理人员不吃这套、其他人已经试过了、我以为你要说点别的什么呢……"等等。而最可怕的反面意见是沉默。所以千万不要过早地判断，要在最初讨论的时候保护不同的意见，如果别人一出点子的时候就扼杀它是不现实的，更是有害的。
评估一个方案的好坏。原来可能在一些竞争不是特别激烈的行业，你定性还是可以。但是在竞争比较激烈的时候就比较麻烦，因为大家的业绩要考核。比如竞争对手降低市场份额，你是跟还是不跟？所以你说话时、强调量化时要有证据，大家说话就会特别谨慎。要量化的支撑依据是好的。要证据的时候，大家的逻辑思维质量马上就高了一个层次。最后，你需要对定性和定量有一个组合。定性是你要把结构搞好，定量是你至少在思维的时候要提高思维的质量。
在制定信息化战略的时候，许多老总有时会提出这样一条意见：保护原有的信息化投资，那么你怎样保护，你必须要搞调查，要调查现有公司中的全部的信息系统资源、硬件资源，没有调查你怎样做到保护投资呢？显然没有量化的依据时，你的所有保护都是一句空话！当然保护并不是全盘的，你必须要在你的战略需要的体系下去保护，最近我看了一本有关企业信息化行动纲领的书，那上面已经给出了战略调研的内容，这些就是量化的依据，也是我们在战略投资过程中取舍的依据。
量化分析我是这么看的，因为你有多个方案，所以你在确立的时候不需要花太多的时间。但是由于你有多个方案，你的安全性就提高了。你在评估时要小心求证。量化方案难在分析太细，基础不太到位。那些基础如果我们不好好加工的话，可能负面作用大于正面作用。我们平时的经验有个问题，我们会有很多判断。最近一期诺贝尔获奖者总结了人们在判断时常有的偏差，在决策中要量化这个判断有很大的难点，此外就是要量化的多细多粗。
量化分析的另一工具。我们要作决策，要先出牌，之后竞争对手也要出牌，上帝也要出牌，如非典、战争。所以这些很多的变量，宏观的、微观的，与你最终想要的价值关系存在很强的关联。你要把最重要的理出来。
理清楚之后，人们分析时的偏差就出来了。一、动机的偏差。比如我问一个员工，我想知道某个部门三年后的销售额或市场份额。他就会想你为什么要考核我？如果说是一个相对的，我超过了你的标准多少之后我的奖励就更高，有可能我会把这个相对压低。我们今天在这里说的最大前提就是我们都是人，每个人都有他的价值取向，都是自私的，这个自私不是贬义的，只有你才会为你自己着想。动机偏差就是他会把他知道的打折扣以后再告诉你。二、认知偏差。他经过逻辑思考应该能认识到，但是他平时由于没有时间等等没有意识到、认识到。
我们对于不确定性有一种天然的反感，但是我们对它作判断的时候，就希望用一个点、一个值来确定。你的信任度之所以小，就是因为你没有考虑不确定性。不确定性的量是可以不确定的，我们分析不确定性有一整套经验。
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分析有很多具体的方法。大家都在作敏感度的分析。5％和10％的道理要讲出来。这个低和高的定义要根据前面的东西来作，不要定最大值和最小值。我们一定要强调从前面的概率的角度。作为一个判断，你的分析要有一致性，不是一个极端的最小或最大。在此基础上我们做的敏感度分析，我们要找出2至3个重大理由。如果你把我的竖线当成期望值的话，小于它的都是风险，高于它的都是潜力。还有就是我们作一些分析，有时候可能会涉及到几十个不同的量化分析，不可能把每个都分析到位。为了避免这样的问题，把它从大到小排列起来。上面的变量对你的价值衡量的不确定性是最大的。如果你还有精力分析的话，应该把精力放在上面几个上，下面几十个就不用管了。量化分析要有这样的工具帮助。
每个里面都有好的元素，把这些好的元素综合起来。综合不可能把好的都抽出来。比如你有个战略想把规模作到最大，不可能同时把利润也作到最大。在你的分析基础之上就是一个决策，这不是严格地按照你的数来的。最终不论如何，你的信息化决策要对一个企业有感召力。要么提升它的收入、要么减少它的成本、要么提升基础管理水平。它能产生什么效益。此外，你的一个战略，特别是信息化的战略，它适应未来变化的灵活性的要求是很高的。这些要作到位，你的分析都应该能够产生这样的效果。
信息化战略制定过程中究竟有何特殊性呢？
信息化战略涉及的项目组，它的项目组可能比较大，涉及的部门比较多。信息化时第一个需要明确的是各个部门的需求是什么？谁的需求重要？一涉及到谁的需求重要的时候，很多战略都没有走对。一个项目组必须有一个方针。1、我们将要做什么？2、我们为什么要做这些？3、我们如何知道成功？你的好的标志是什么？一定要想透。4、我们如何避免失败？这些是简单的方针，要在事先就回答了。
信息化战略必须和企业的战略或者业务战略有一个密切的配合。信息化的实施与流程关系非常密切。信息化管理机制是一个非常重要的组织保证。机制就是你的IT如何组织？你是把他当成成本中心还是利润中心？有的企业做完了信息化后，把它的IT变成一个利润中心了，为其他公司服务去了。
实例：某世界著名企业管理其机制的方法。你要把你的经费全放在CIO下面就麻烦了。许多大企业就都是这么做的。一旦资源集中起来的话，每个部门都要你这个资源，每个部门都问你要这个支撑，整个的管理机制很乱。如何优先化谁的需求？
图上的这个公司不是这么做的，它把85％的IT预算放在各个业务部门。你一开始作IT时，可以考虑把全部都放到各个相关部门，但是公司大到一定的地步的时候一定要考虑多少百分比放在CIO这里。这个公司的实际情况就是大部分的资源由业务部门控制。很简单，谁的钱多谁优先。所以这个运作方式是效率比较高的运作模式，大公司可以考虑采取。
如果你的信息化还没有做，可以更好地描绘一张蓝图，你有两个优势：1、现在的技术已经进步了，你可以考虑最新的技术方案，有成功的东西可以借鉴。2、不需要对已经沉淀的IT再利用起来。你要将你现有的状况评估清楚。
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前面是大的方面的考虑，接下来是有重点地确定几个框架。B-E是对员工的，包括激励机制、工资怎么发等等，这块是否进行到你的框架中。做完这些事后，你要考虑你的远景目标，至少要看两年。如果界定了哪一个在你的框架中，你的方案从你现在的障碍点开始，一步步具体化。
信息化战略与其他的战略不同，比流程规划更难。流程会有后面的过程推着你。而信息化你一定要用笔来写纸。你是一个播种机、宣传队、培训机……。在信息化战略执行过程中，每个员工都要配合起来。所以这是非常重要的一点，在某个时点开始，切断所有"赔本"的人，用严格的方法来考核。大家可以想一下你自己的信息化战略决策的阶梯是什么？
对大公司最重要的是，底层的架构一定要设计好。单一的硬件网络体系有它的优势，也有它的风险。风险就是万一它倒闭了怎么办？优势就是它的维修等效力都很高。
具体化不同职能方面。信息化战略设计过程中，信息化本身的管理很复杂。你在设定你公司的信息化方案时，一定要设计实施的层次。它不是一个项目，是一个主流，要不断地扩大，否则到最后会带给你很多不必要的麻烦。
如何评估你IT的投资，衡量起来各有一些看法。一些老总认为光衡量信息化本身就需要巨大的成本，还不如不量化。他考虑一个量化你的信息化的成本和量化带来的效果之间的权衡。不管怎么说，投资多少总应该搞明白。
信息化中的量化，特别是带来好处的量化比较难。所以就先打分，在结构上有什么样的优势。在开发时考虑的几个问题，硬件、软件的效益大家都意识到了。有了硬件、软件之后，还有维护这一块，如何放到一起考虑。到最后，对每个不同方案进行打分，将费用完全量化为人民币。这么多的环节中，有一个用了评分了，就都得用评分的方法了。
从信息系统应用的项目上看，轻易一动就是几十个项目。你要从难度和带来的效益的角度对其进行排序。不能够一哄而上，这样搞不好一个都无法成功，这之间存在许多的数据关联和管理流程关联，几个项目一上，你不可能把所有需要搞清楚的内容都想清楚了，那么此时会出现不好的结果。
最终的信息化战略决策和基础层的决策都是靠你的重大方案来确定的。但是应用层次的东西不是做这个不做那个的问题，是一个优先化的问题。这张图上列出了实施难度高和容易实施的项目。那么你必须思考各个不同项目之间的优先顺序、时间搭配上阶段的排序上。
我比较赞同小步快跑的模式。它的前提是大的架构、大的战略做到位了，大家都同意了、目标一致了，那么思想上的、组织上的问题也就解决了。信息化决策过程、战略过程是很难的，但是它的可逆性很小。
信息化战略从设计、决策的角度来说，也只能够给大家提出一些思路、想法和工具，这些工具、方法都是实践中的总结，今天是开了一个方法论的头，有90%以上的具体方法并没有展示给大家，幸好这是一个系列性论坛，相信以后有机会还是可以与大家继续交流。
中国的祖先说"谋事在人，成事在天"。当然我们还是要靠执行能力。此外，我们每出一张牌，上帝也会出一张牌，因此大家除了靠好的思想方法来指导，更多地还要靠好的运气，希望大家都能有好的运气。谢谢大家！
把shumo建成个咨询公司 楼上的似乎 呵呵 博弈论与现代企业管理
思捷达顾问：景成芳（2001/11）
近几年来，博弈的观点频频出现在各类经济管理书籍中，那么，博弈究竟是什么？博弈对现代企业管理有何启发或指导意义呢？
通俗地讲，博弈论是一种“游戏理论”。其准确的定义是：一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。
一个完整的博弈应当包括五个方面的内容：第一，博弈的参加者，即博弈过程中独立决策、独立承担后果的个人和组织；第二，博弈信息，即博弈者所掌握的对选择策略有帮助的情报资料；第三，博弈方可选择的全部行为或策略的集合；第四，博弈的次序，即博弈参加者做出策略选择的先后；第五，博弈方的收益，即各博弈方做出决策选择后的所得和所失。
博弈论对现代企业管理的意义可概括为两个方面。其一，博弈论的研究成果可直接运用于现代企业的经营决策之中。在市场经济条件下，企业之间的竞争日益加剧，行业内的竞争逐渐表现为几个大型集团之间的直接对抗，企业在这种情况下的经营总体战略和一般战略决策必须在充分掌握竞争对手信息和策略的情况下进行。从上述博弈定义来看，这类问题都可归结为博弈问题。因此，企业运用博弈论中的决策模型进行这些问题的决策将使决策过程更加合理化。
其二，博弈论对现代企业管理观念和方式的改变有着重要的指导意义。举个例子来说，从“囚徒困境”这个典型博弈问题，我们可以深刻体会到企业实施“供应链管理”的必要性。
“囚徒困境”讲的是两个同案犯罪嫌疑犯（囚徒）被警方拘捕后，为防其相互间串供，而分别拘捕、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。
摆在两疑犯面前的选择无非两种：坦白或不坦白。按照我们通常的政策，坦白从宽，抗拒从严，所以若两人均坦白，则可从轻处理，分别判刑8年；若两人中有一人坦白而另一人拒不坦白，则坦白者可免于处罚，而拒不坦白者，将从重处罚被判10年；当然，若两人拒不交代，而警方手中又无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只能被按妨碍公务被判1年。
由于两个囚徒没有条件串供，因此，对两个囚徒总体来说，最佳结果不会是同时坦白，各判8年或都不坦白，各判1年。两囚徒决策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益甚至较大利益。
在现实生活中，我们的企业与企业之间，尤其是企业与其供应商之间，很多情况下正如上面两个囚徒所遇情形一样，没能真正实现自身的最佳利益，甚至是损人不利己。因此，实施供应链管理，借助IT工具，强化企业之间的合作，将是企业获得双赢局面的一条捷径。
现代资本主义市场经济基本数学模型
淘 沙
和我联系
由于西方国家以及日本和四小龙的经济发展水平远远超过原社会主义国家，于是，连 社会主义的许多经济专家也都把社会生产力的发展与私有化、自由化划等号，除了卡斯特罗和少数中国领导人外，几乎普遍的专家和决策者都或隐或显地把私有化和自由化当作改革的最后目标。
这是事关国家民族兴衰，亿万人民祸福荣辱的重大举措，倘一失足，则成千古恨，然而其结果却偏事与愿违，人们不能不反思：俄东十年改革的成败，东南亚乃至全球金融危机，日本和诸小龙的沉浮，至少说明：上述关于私有化和自由化结论，根本没有抓住客观事物的内在本质：现代资本主义，其生产力发展的实质性积极因素，实不在于私有化和自由化，而在于科技的快速进步，追根究底，主要决定于国家与企业的科技决策与经济开放。固然，资本主义市场经济，其正常的竞争机制（只争价廉物美和市场，无求放任涨价），是推动科技进步的积极因素，但绝非搞了市场经济就一定会带来科技进步和生产力的发展，这除了与国家和企业的科技决策密切相关外，更因为资本主义市场经济既存在对科技进步的推动机制，又存在对生产力的破坏机制这种矛盾的两面因素，这就是市场竞争和市场调节，这就是纯粹的资本主义的市场经济。
正常的市场竞争促进科技进步和生产力的发展，那是确信无疑的，因此，它至少是
利多弊少；而所谓的“市场调节”这只“看不见的手”能“确保生产与需求自动平衡”的神
话，无论从理论上看，还是以实践来检验，都是似是而非，至少是弊多利少。这是因为：
其一、面对回扣因素、官商因素和垄断因素、市场调节总是失效。
其二、自由放任的市场调节，源于人的随意性行为，天价地价都有，没有一个科学的自动控制系统。作为信息反馈的“调节”，往往反应过头，使市场从供不应求到供过于求，又从供过于求到供不应求，如此周期循环，与其说是市场调节，不如说是市场振荡。资本主义特有的市场波动，通货膨胀，金融危机和周期性的经济危机，正与这种振荡相吻合。
其三，市场调节的被动和滞后性使生产投资者难以跟踪，投资尚未收获，市场已经逆转，导致生产者破坏生产力的怪事，如：关于倒茧毁桑的报道。
一言道破：自由放任的市场调节，正是资本主义通病的根源,正是“全球金融危机暴露了自由放任的资本主义的破坏作用”（美英两教授文）。
根据上述对资本主义经济的解剖，现代资本主义生产力可用下式表示：
a = k·b(1－c) d
其中a--年人均社会生产能力
b-- 生产的科技发展水平
c--市场下滑率,c≥0
d--生产投资
k--系数, k≤1
说明:在现代化生产中,生产操作者体能的发挥和科技之外的管理因素对社会生产能力的提高都是有限的,可以假定已经全部到位, 即k≈1。
a ≈ b（1－c) d
上式的意义：社会生产力与生产的科技发展水平成正比，与投资成正比，但随着市场下滑而下降。
上式可以解释令市场经济的专家事与愿违并按大惑不解的各种经济现象：
由于物价的振荡与货币的炒作，都将带来货币价值的波动，因而通货膨胀和金融危机在市场经济中是无法避免的弊端，此时货币贬值导致市场萎缩，c项上升，同时，d也跟着减小（拆资），这就是包括源自东南亚的金融危机在内的资本主义世界常有的经济危机。
俄东搞全面的私有化和自由化，却不注重科技决策，所以b无大变，而近于天文数字的通货膨胀，使c＞＞0，所以产生下降。
日本和亚洲诸小龙依靠大规模地引进先进科技，走科技进步的捷径，而在市场波动相对平稳时，c≈0，而b大增，所以创造亚洲奇迹。
中国八十年代中前期，同样靠大规模引进，特别是钢铁、化肥、石化和家电的生产技术及成套设备的引进，迅速缩短了同世界先进水平的差距，使b突增，而此时，只通过以销定产，引入竞争机制，而尚未实行生产资料价格的自由化，因此c≈0，所以，中国在八十年代中前期实质性的突飞猛进，乃是亚洲奇迹的延续。但是后来两次搞生产资料价格的自由化，两次引入通胀和危机，货币贬值导致市场滑坡，c＞0，并因紧缩使d下降，这就出现以国企业为主的“国企问题”（非公企业也同时受挫）。此时，从数字上看，似曾“高增长”，那实际上是涨价过热，而非“生产过热”。头一次受挫后，生产资料价格自由化暂缓，并放活银根，使c复为0，d恢复，所以经济立即复苏。
但后一次价格自由化后却把打着资本主义烙印的通货膨胀和危机反归为社会主义“旧体制留下的弊端”，拒绝终止自由化，拒绝全面放活银根，使c和d长期无法复原，故愈陷愈“深”，愈“深”愈困。若欲脱困，须先脱思维之困，弄清困之由来，才好对症下药。
再看美国，之所以发达，那是集世界顶尖科技人才之大成，其b项有绝对的优势，这也与经济实力有关，此优势不仅表现在d上，也利于b的良性循环。
为了避免c项被激发，美国政府小心翼翼地把增长率调控在市场许可的临界值，唯恐c抬头，一旦有了衰退苗头，便采取非常手段，不惜举债和战争，制造投资热点，因而到去年为止，居然也从钢丝上走了过来，即维持c≈0。但是，以美国的科技实力，年增长何止4%这个区区之数？那是受市场振荡机制的约束。
因此可以说：在科学技术高速发展的当今时代市场振荡机制束缚了生产力的发展。
彻底解放生产力的办法有的是，那就是计划经济。过去社会主义国家实行了违背经济规律的计划和官僚主义的计划，使经济发展停滞不前，让计划经济蒙上不白之冤，言必称“计划体制的弊端”，视计划如狗屎，以致当实行市场全面自由化带来通货膨胀和经济危机这类打着资本主义烙印的弊端时，由于思维的桎梏，加上西方意识形态的固疾牵制，人们仍拒绝反思，宁陷深渊。
以美国的经济实力，让每个美国人有饭吃，有房住，有车驶，那是轻而易 举的事，然而据去年源自美国农业部的报道，美国有十分之一的家庭挨饿。此外，西方国家在寒流中有人冻死在街头的报道也时有所闻。不是美国政府不想缩小贫富差别，而是一旦缩小差别，经济就要下降，就象减少电路中的电压 ，电流就跟着减小，私有制永远解决不了贫富差别的恶性膨胀。
缩小贫富差别的办法有的是，那就是 经济公有化或以公有制为主体，但是，过去，在社会主义条件下，违背按劳分配原则，吃大锅饭，导致低效率，使社会主义蒙上不白之冤，导致私有化浪潮。
这种自由化和私有化的浪潮，加大了贫富差别，使人类的一部分无权分享社会进步的硕果，甚至不如被保护的野生动物。
虽然社会主义的经济专家少有人敢言资本主义市场经济的弊端，但是，西方看破资本主义弊端的有真知灼见的学者却不乏其人，其中包括利用了这种弊端而炒作货币一夜暴富的索罗斯、前述的那两位教授以及敢言西方给俄罗斯开的药方大错特错的直言不讳者。
一旦美国政府也无法否认资本主义市场经济不能不改革，不妨来个计划化和公有化的试验，那将带领美国社会进入现实的天堂，并为全球做出贡献。这种计划体制，当然是摒弃不科学的错误计划。为此，可设立经济专用的电脑网络，把整个社会每个家庭每人的基本状况、受教育程度、工作履历、特长和能力、当前工作状况、近期对消费品的需求等，全都输入电脑，网络系统将根据每人的特质和愿望安排一份适当的工作，并根据每人的贡献和需求作出分配计划，计算机将算出新增就业人员的岗位所需技术装备的生产，以及需求逐年增加的消费物质的生产及其装备的生产，这些消费资料和生产资料的配套关系的计划比例自有计算机安排，使人员、生产和消费都纳入正确无误的计划，那么，每年新增多少就业人员，就能生产和安排多少岗位，所有岗位能提供多少物质资料和服务，就能分配多少物质资料和服务。
没有理由认为：这种计划体制存在“过去计划体制的弊端”，只要计算机网络系统的计划安排得当，就不存在 消费者或用户企业有没有钱，买得起买不起的问题，钱只不过是一种作为分配凭证的购买卷，社会生产真不应该受制于钱，被钱憋死。
然而资本主义生产的市场瓶颈，归根结底在钱上，钱变小（通胀与紧缩），生产就变小，假设一个极端情况：全社会一切形式的货币，以及制造货币的手段毁于一旦，钱变成0，即d=0，那么，社会生产全线停工，人有可能饿死在粮堆旁。除非开始实行社会主义，包括计划与市场相结合的社会主义市场经济，既引入市场活力的驱动，又摆脱市场危机的羁绊。
真正解决了生产与消费的矛盾后，所有一切生产能力尽可以开足马力，并不受制约地发展下去，不存在生产过剩问题。那么像美国这样实力雄厚的国家，科技能量全部转化为生产力，其经济增长率何止4%？何止10%？
在公有化和公有制为主的科学的计划体制中，只要社会物质财富尚未丰富到足以满足每个人的一切需求而已无他求，那么对于消费资料的分配都仍将保持合理的差别。不同工作岗位、不同贡献的人将有不同等级的厂服、汽车和住房，这象征社会对你的工作给予相应的承认。这样，能做出重大贡献而进入受尊敬的高层次的人才绝不甘于庸碌，低人一等，而各尽所能努力工作，这就保证了科技进步和生产力发展的动力。
如果这种试验可能导致全人类的美满和进步，那么何乐而不为？人类如果因为思维的固疾而拒绝进步，其后果超过一般的犯罪！
战略管理确保企业持续经营与发展
作者：金蝶国际软件集团首席战略官 金明 发表：2003.12.16 来源：中国计算机用户
2004年离我们越来越近。此时此刻，“立足现在，展望未来”是每一个成长型企业不得不面对的思考。“战略”正是企业对自身中、长期的发展所做的全面思考。
企业为什么需要战略？只有一个目的，就是确保企业持续的经营与发展。企业战略管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（Structure）、行为（Conduct）、绩效（Performance）构成了企业战略管理的三个要素。企业战略管理的核心就是企业绩效。
我们注意到，越多越多的中国企业开始重视企业战略管理，但是中国企业在企业战略管理方面无疑还存在很大的困难。
问题集中表现在三个方面：其一，企业对使命和愿景（Vision）没有清楚的定义，常常“什么赚钱，就做什么”；其二，有些企业有了使命，可是在设计目标的时候，或者好高骛远，想很快走出中国、领先世界；或者啃着大饼不放，过于保守；其三，企业战略执行不力。有一些企业制定的目标还算切实，但战略执行不力。以为战略一旦制定以后，管理者就可以高枕无忧，让它自行引导，这样很难达到目标的要求。现在有一本叫《执行》的书，非常畅销，从另一方面也说明了企业在战略执行上遇到了困难。
基业长青的企业，到底如何进行企业战略管理？在戴尔、在惠普，我有幸了解了这些企业成功经验。借助PDCA模型可以很清楚的看到这些成功企业的战略管理流程。
P表示计划（Plan）。战略计划首先要明确企业长期的使命（Mission）和愿景（Vision），有了使命和愿景，才可以做未来两到三年的分析，设定中期的目标(Objective)：要做多大、多强？接着，通过具体战略 (Strategy)及关键绩效指标(KPIs)分解目标。每一个战略都应该有关键绩效指标。目标分解以后，就可以拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标层层分解到每个管理部门。有了行动计划以后，好戏才上场—开始执行计划，D表示计划执行(Do)。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估计划执行的绩效，C表示监控(Check)。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，可以马上进行调整，优化相关的业务流程。A表示了这个不断改进和优化的过程(Act)。
企业战略管理四大症结
对比成功企业的战略管理，国内企业在战略管理方面的症结主要有四个方面：
症结之一：在制定愿景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在90年代涉入PC产业的时候，都没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，所以到后来都或多或少碰到一些困难。
症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！
症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中，并明确他们的衡量指标。海尔在1998年的时候，就已经认识到这一点，张瑞敏说，我们做的BPR（流程重组）、我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非把绩效和员工的激励制度进行挂钩。
症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因不外乎《绩效》一书的作者总结的两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！
战略管理创新与突破
上面我们看到了中国企业战略面临的困难及深层的原因。那么到底要怎么做，才能确保企业战略的实现？
经过国内外大量的企业实践，企业战略管理的成功要素已经非常清晰。那就是首先企业必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。行为科学家很早就告诉我们，“You get what you measured”(你衡量什么，你就能得到什么！）。绩效衡量连接了企业战略管理的各个层次。以绩效衡量为核心，一套新的企业战略管理思想—企业绩效管理(Business Performance Management，简称BPM)诞生了！
绩效管理两机制一循环
什么是企业绩效管理？简言之就是以绩效衡量为核心的，帮助管理者实现企业的战略目标的一整套方法、工具、流程与制度。
企业绩效管理通过两个内在机制实现了一整套以企业绩效为核心的企业战略管理循环：一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序；二是企业绩效管理实现了一整套持续的运作和改进机制。这两个机制表现为一个完整的“企业绩效管理循环”。
这个循环分为六个相互衔接的阶段：按顺序分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及报告，见图一。
http://industry.ccidnet.com/pub/attachment/2003/12/265891.jpg
图一 企业绩效管理循环
第一个阶段 设定目标
企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标；同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统一工作方向，并设定关键绩效指标。
要完成设定目标的任务，我们需要以下工具，第一为平衡记分卡（BSC），它将企业的目标分成四个维度：财务、顾客、内部流程、员工能力；第二为关键成功要素(CSF)；第三是战略地图；第四是关键绩效指标(KPIs)。
第二个阶段 建模预测
企业在这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型；然后通过模型，预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响；最后根据模拟结果，选择最佳企业战略执行方案。建模预测的工具有两个方面：建模工具和用于预测的数学模型。
举个例子。在1998～1999年，戴尔新进入中国，当时的业绩指标是每季度翻一番，而不是每年翻番。为了预测以后的发展，戴尔曾建立了一个模型，包括执行路径、资源配备、盈利计算模型等。在执行路径中关注，走直销还是走分销，或者走直销加分销；在资源配备方面关注：需要多少个销售员？需要在哪个地方设工厂？工厂里面又需要每天的生产额是多少；在盈利的计算方面关注：每个销售员的生产利润如何？他的竞争力又如何？然后通过这个模型来预测企业在采用不同的战略执行方案以后，对目标可能产生的的影响。最后根据以上的模拟结果，选择最佳的战略执行方案。
第三个阶段 计划预算
第二阶段选择了战略目标，第三个阶段需要将战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标；还需要根据历史数据及战略目标制定部门与集团的预算计划。做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。
在惠普13年，我对惠普做计划的方法感受很深。这套方法能够帮助惠普将CEO的战略转化为VP的目标， VP把他的目标写成战略，然后又把这个战略改成下面的总经理的目标，总经理又把他的目标转成他的战略，然后再将这套战略改成中层经理的目标，如此层层相推，一直到惠普每一个员工为止。
第四个阶段 监控
在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警；也可与企业外部的标杆绩效（Benchmarking）做比较。这些工作都是监控的范围。在企业绩效管理中，有一套很好的监控工具：管理驾驶舱。管理驾驶舱是创新的科学方法，能够实时地展示企业的关键绩效指标，能帮助管理者做有效的战略分析。
比如，戴尔在做电脑时，会监控每台电脑的成本架构，详细分析每台电脑成本结构的变化，和其他企业比如联想比。最后就发现，戴尔除了主板以外，其它的方面都有竞争优势，于是戴尔就把重点放在一项事情上：降低库存成本。
第五个阶段 分析评估
分析评估即通过对财务、制造 / 物流、客户/市场等数据的多维度、深入分析，提供信息，帮助管理者做出实时、正确的决策；分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。
在企业绩效管理中，分析评估的工具有关键绩效指标(Key Performance Indicators)、商业智能与数据仓库(Business Intelligence & Data Warehouse)。
比如，金蝶在2003年的上半年，对汽车行业的客户进行了分析评估，分析评估的目的是了解汽车行业的客户给公司财务利润上的影响是什么？这帮助我们判断，是不是应该在汽车行业更加加大我们的投入，以做出更为切合汽车行业需求的产品。
第六个阶段 报告
这个阶段需要及时、完整、精确的将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理者；同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报道。近年，国际上公司财务欺诈案件层出不穷，分析家呼吁CEO要谨慎。通过BPM的报告工具，我们将得到更加科学、可靠的企业的内部报告和企业外部报告，帮助CEO及时纠正差错，防范财务欺诈风险。
以上分析说明了，企业绩效管理做为一项新的管理创新，能够与企业战略管理PDCA控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过实施企业战略管理解决方案，确保在企业营运过程中能够始终提供正确、实时和完整的信息。
实现战略管理信息化
企业战略管理信息化将企业战略管理分解为三个纵向的应用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为一体。这三个应用层次从上往下分别为：企业绩效管理（BPM）、商业智能和数据仓库（BI&DW）、业务运营（ERPⅡ），见图二所示。
http://industry.ccidnet.com/pub/attachment/2003/12/265892.jpg图二 战略企业管理的信息化应用架构
这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的相互联系又相对独立的特点。在企业战略管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。三个层次的划分，从根本上解决了企业信息化经常遇到的通病，那就是有权利者没有信息，有信息者没有权利。
基于以上应用架构，金蝶k/310.0通过全方位的企业绩效循环，实现了企业绩效管理先进思想与中国企业实务的完美融合，成功的帮助了中国成长性企业实现高效的战略管理。